人力資源是創新還是守

人力資源工作的職能應該從管理數據變得更有創造性。

目前，組織的運營環境中充滿壓力，它們需要實現競爭優勢、股東價值、成本控制和盈利。與此相應的，公司認識到它們必須更快地修改和重設商業模式，這迫使 高管慎重對待運營職能，例如人力資源和財務，看它們如何可以最好地為經營結果增加價值。因此，盡管人力資源部門關注其運營活動是很重要的，它也必須關注自己的企業在多變環境中競爭的角色。

通常，人力資源工作者處理許多工作流程中的一個步驟，有時工作流程會被人力資源工作打斷，為的只是批準工作流程或者保管對于數據擁有者來說太過機密的信息。在現實中，這么做沒有任何實質的、可測度的價值。

在過去，人力資源系統數據庫權限要么是完全要么是沒有， 這就使得人力資源部門作為數據管理者的角色重要。但隨著技術的日新月異，現在，個人和/或小組對數 據庫不同部分有約束的進入是完全可行的，因此人力資源部門就不用涉及了。數據管理的角色應該徹底廢除，這樣人力資源部門就能關注其他工作，除非有其他重要的原因證明這樣的工作是需要的。

因此，趨勢是人力資源職能將變得不是作為中間人，而是將決策權交給組織中合適的人，如雇員，生產線經理或高管。但是，這個重大的 文化變革會挑戰人力資源部門的職能和管理。觀察人力資源部門如何完成這一改變以及其他需要考慮的問題是很有價值的。

建筑工作

如果將組織比作建筑，將有很多職責、技能各不相同的人參與到建筑的維護保養工作中。設計師設計藍圖、建立模型并確保它們與目的和環境相匹配；建 筑工程師搭建結構，建筑內部布設電線、下水管道和水管使建筑可以使用；住戶入住后，需要維護建筑，例如定期疏通管道和重排電線。

如果人力資源部門要幫助公司保持盈利狀態，那么首先要把自己部門事務處理好。人力資源部門應該解決如何成為更高效的設計師、工程師和維修人員的問題，為組織貢獻價值？

方式轉變

人力資源工作曾走過的路、期間積累的經驗和不斷出現的互聯網相關技術，促使人力資源部門和組織發生巨大變革。隨著網絡的全球環境的加強，為應對這一變革，人力資源工作者應該審視其業績流程、適應策略和文化活力。

人力資源部門可以在很多不同方面采取行動：

流程角度—關注人力資源部門如何找到正確的基礎構成部分（人員流程）并使它們一直都相互關聯。

事件角度—關注人力資源部門如何提供一個利用組織知識并傳遞給個人，尤其是對公司有高戰略價值的人員流程。

文化角度—認識人力資源部門在變化環境中在組織活動中的重要地位。

對組織而言，第一個角度是最重要的：它實際上代表的是把管道修好。如果在流程層面沒有運作效率的話，任何戰略或文化項目在本質上都是有缺陷的。關注流程角度 實際上指的是不斷改進核心人力資源流程的效率，以達到組織業績目標。這些流程通常包含獨立的數據和信息，它們被商業規則的應用所影響，這些規則由當地的、地區的、企業的、行業的、合規的、文化的、歷史的或監管的邏輯所定義。

高效的運營依賴人力資源部門清晰的目標，以及清晰地理解達成這些目標為組織的競爭優勢和/或股東價值做出貢獻。組織和人力資源部門需要運營上的優秀業績表現，高效完成人力資源任務以在戰略層面達到公司目標。

過去十年中，在識別特定行業、特定公司所面對的特定人事問題的最佳解決方案時，人力資源重整業務運作流程（BPR）的應用發揮了有效作用。這些應用 雖然本意是流程創新，但是產出的高效流程卻是靜態的，一旦組織、面臨的問題或商業環境改變就過時了。這主要由于三個因素的缺失：

一個合適的渠道幫助在所有層面改變整個組織；

實施并保持這種改變的能力；

高性價比、符合目的要求的技術平臺以保證在限定的用戶組內組織知識的共享，這些知識是通過獲取經驗教訓得到的，并且不斷重復使用以實現持續改進。

創新

在目前的情況下，需要確定關鍵的戰略性人力資源流程并關注與提升業績或競爭優勢直接有關的流程。這種流程創新 的目的是，通過關鍵人力資源流程和支持系統的根本性變革，達到運營效率方面重大而可持續的改進。

組織需要評估現存慣例并進行相應改革，包含四個關鍵的改革領域：

1.人力資源戰略

包括識別組織業務改革的戰略，這里可以解決的問題包括：

我們如何知道招聘員工的過程對業務改革戰略很重要？

我們如何知道是否需要招聘策略？

戰略評估還包括為合理的流程、人員和系統整合引入績效考核，即：

我們如何將招聘策略與改革目標、流程步驟、參與者及支持技術整合在一起？

2. 技術

此處的要求是部署先進的、基于互聯網的商業應用程序，這些程序對各類相關方均有重大影響和價值，還有與組織外部的個人和企業互動的功能?？梢越鉀Q的問題包括：

如果我們在不同地點有不同種類的老舊系統怎么辦？我們能否在這些地方實行招募？

我們是否可以避免不同來源對數據的重復輸入？

我們如何確保允許多人瀏覽的數據的完整性？

3. 知識

公司要能夠獲取、組織并利用其知識資源，從而提供高質量的客戶服務。典型問題包括：

我們如何確定與一個不能按照我們業務需要提供自動申請人評測和篩選的職業介紹所的合作中吸取經驗？

公司還需要實現更好的決策支持。例如：

我們是否了解決策者及其工作習慣，從而為其提供遠程技術支持，這樣關鍵決策就可以持續進行？

4. 度量

這意味著開發使用數量和質量手段的能力來理解在目前環境下流程績效的層次。例如：

流程持續多長時間？在入職三個月、六個月、九個月后新員工的素質如何？

公司還需要用適當的措施和獎勵激勵員工更好的表現，即：

我們在媒體廣告和中介方面花銷如何？

如果使用網絡招聘應用服務提供商（ASP）的話，我們可以得到多大的協同效應？

這樣做會對員工品牌目標有何影響？

總結

通常情況下， 尤其是在經濟不景氣時期，由于認識到簡單地決定引入復雜的技術手段，或者在公司層面設計人力資源戰略項目卻 不能在運營層面很好地實現，都是不可能帶來成功的，企業必須尋求競爭優勢的動力來源。但是，實現有效的運營管理以及定義并獲得保 證戰略得以實施的知識使成功變得可能。這一措施需要在一個承認競爭優勢來自所有個人的知識集合及組織內基于知識活動的企業文化環境中才能實施 。這遠遠不只是創新和/或優化人力資源流程，也不是建立人力資源門戶或提出文化改革項目。它需要的是將上述三者整合在一起，持續改變，即使在 經濟不景氣時期，也能使整個組織參與其中，并且利用組織的知識資源獲得競爭優勢和實現盈利。