人力資源服務模式的轉型

HR角色和功能的演變

在新經濟條件下，人力資源管理是企業戰略實施的重要手段，人力資源部門已經成為對隱藏的價值有直接貢獻的部門，人力資源經理需要而且必須對企業的經營成果負責，成為企業重要的“得分手”。如何吸引、保留和激勵企業發展真正需要的人才，是企業人力資源管理必須面對的挑戰。同時，隨著“人”對企業發展重要性的增強，人力資源管理在企業中的定位與扮演的角色也將發生變化。

根據人力資源開發管理的戰略決策、行政效率、員工的貢獻和變化能力四種產出，密歇根大學的沃爾里奇(Ulrich)教授歸納了人力資源開發管理的四個角色，詳見下表。

作為戰略伙伴，人力資源管理者應該能夠識別有助于實現企業業務戰略的人力資源行為，通過設計與組織整體戰略融為一體的人力資源管理行為提高組織成功實施戰略的能力。例如：Sears公司確定了降低企業成本的整體戰略后，人力資源管理者實施了補償制度、工作輪換和裁員的人力資源管理行為，從而降低了每個分店的人力成本。

作為職能專家，人力資源管理者應提升人力資源管理水平，在薪資設計、人員招聘、人員培訓、績效管理、職業生涯發展等人力資源管理領域運用成熟的管理工具，幫助企業進行專業化的分析診斷，并提供專業化的解決方案。

作為員工的支持者，人力資源管理者通過關注員工的需求、傾聽員工的呼聲來提高員工的整體滿意度，從而提高員工的工作績效。例如：在惠普公司，人力資源管理者從員工的需求立場出發，了解員工的關注問題和需求，并為員工提供所需的資源，在公司高層和一般員工之間起到橋梁作用。通過推動公司內橫向、縱向的溝通，推進企業文化和核心價值觀的形成。

作為變革的推動者，在轉型的組織中，人力資源管理者應從企業的遠景規劃出發，將員工調動起來，積極支持公司的變革。通過設計推進變革的流程，人力資源管理者應向直線經理提供變革管理技巧、組織變革和人員變革技巧方面的咨詢，從而順利平穩地推動組織變革。

為什么要轉型

Dave Ulrich教授和許多領先企業的經驗告訴我們傳統的人力資源服務模式無法適應企業實現組織卓越的要求。許多咨詢公司以及業內的學者都提出了一系列類似的概念，它們擁有一個共同的主題，即：縮小人力資源職能（downsizing），通過外包、運用科技手段，設計統一的方法、流程，將事務性工作轉移出去，從而使得更少的人手能夠完成原先的工作。人力資源管理者能夠將更多的時間和精力放在戰略規劃、客戶服務／咨詢等高增值的活動上，如下圖所示：

人力資源管理的有效轉型應將人力資源的角色進行轉變，在大多數情況下這種轉變程度是相當大的。例如有些采用共享服務中心（Shared Service Center）的企業將非戰略性的人力資源工作和專業化的人力資源技能從業務單元中分離出去。

轉型通常借助的手段

企業一般借助管理信息系統（Management Information System）、共享服務中心（Shared Service Center）、外包等手段解放人力資源管理者在行政事務方面的工作，支持人力資源職能的轉型。

管理信息系統

信息技術在人力資源管理中主要是作為工具來應用，它可以用來處理幾乎所有定量的問題，比如人事信息管理、員工考勤、薪資計算等等，較之手工管理，信息技術的應用將大大降低例行性工作占用人力資源管理人員時間的比例，無疑極大地提高了HR部門的工作效率，從而可以有更多時間思考戰略層次的問題。提高工作效率，是許多企業引入人力資源管理系統（HRMS）的首要目的。

好的人力資源管理系統還應該是管理技術與信息技術、管理思想與企業文化之間的完美融合，在吸收先進的人力資源管理理念的基礎上，可以在軟件中詮釋人力資源管理的全部內容與業務流程，從而使得人力資源管理系統可以被用來定義HR部門的工作內容，優化和規范其業務流程，從而成為企業人力資源部門信息化、職業化、個性化的管理平臺。

一套合理而完善的人力資源管理系統還將為HR管理者帶來另外一個好處：由于數據庫完整地記錄了企業所有員工的人事、考勤、績效、培訓、薪資、福利等各方面信息，系統將能快捷、方便地獲得各種統計分析報告，為企業管理與決策提供準確全面及時的人力資源信息支持。

網絡技術的應用，還可以為HR部門之外的其他管理人員及員工提供各種形式的自助服務（self-service），比如企業高管人員可以在網 上查看企業人力資源的配置、重要員工的狀況、人力資源成本的分析、員工績效等等；對直線經理而言，可以在網上管理自 己部門的員工，比如可以在授權范圍內修改屬下員工的考勤記錄、審批休假申請、進行績效管理等等；對于普通員 工，可以在網上查看本月薪資明細、累計福利、內部股票價值、內部招聘信息、各種人事政策、個人考勤休假情況、注冊內部培訓課程等等。自助服 務的提供，使得HR管理從以前的相對封閉變得開放，滯后管理變成超前管理，這些好處無疑可以改善HR部門對企業最高 決策者以及全體員工的服務質量，并使得企業全體人員都能參與到人力資源的管理活動中來，從而真正實現了全面人力資源管理。

共享服務中心

共享服務中心是將企業的各個業務部門中重復的、共同的流程從業務部門中轉移到共享服務中心，從而使得各個業務部門能夠執行具有高附加值的工作。共享服務中心能夠在提供服務層次協議（Service Level Agreement ）中規定的高水準的服務的同時，實現工作效率的提高和規模 經濟性。研究表明那些最為成功的企業開始或已經在企業內部成立共享服務中心。它們在企業內部成立一個 新的部門，從根本上改變企業內部服務的提供方法和評估方法。一般企業大多在人力資源、財務、IT和采購流程方面采用共享服務中心的模式。

共享服務中心的優點從總體上可以歸納為四點：一是實現規模效應。共享服務中心集中處理多個國家和地區的部分業務流程，其規模經濟性顯而易見 。二是更好的資源配置。共享服務中心集中了各個業務流程的專家提供服務，而且可以消除一些重復工作，使資源得到的充分和有效的 利用。三是能夠獲取更及時的信息。例如原先亞太總部需要向各個國家辦事處收集人力資源信息，反饋速度會受到各種因素的影響，而實施共享服務中心后，總部只需向中心索取各個國家的信息，反饋速度將會大大提高。四是服務質量的標準化。原先各個辦事處在具體操作過程中由于理解不同或人員素質不同，在很多業務流程的質量方面即使在同個地區的不同國家之間也存在較大的差異，而共享服務中心將統一服務質量的標準。

在采用共享服務中心的企業中，公司總部人力資源部、共享服務中心以及分公司人力資源部之間的運行模式和職責分工如下：

外包：

外包與共享服務在概念上很相似，因為它們都是將一系列分散的活動或事務性工作整合到一個集中化的環境下，需要不同程度的數據轉 換和傳輸工作。兩者的優點都在于提高效率、降低事務處理成本和降低由于員工流動對工作帶來的波動性。兩者之間的不同點在于外包是將特定的工作交給第三方做，并支付相應的價格。

從事外包服務的公司已經制定和發展了一整套成熟的方法論和操作流程，在某些領域能夠提供專業水平的服務， 比企業自己執行起來要有效得多。除了節約成本、提高效率和增強責任感等原因促使企業會選擇外包之外，企業還會將一些非核心業務交給第三方處理，以便騰出更多的時間和精力經營其核心業務。

而共享服務中心將幫助企業將一些重要的技能保留在企業內部，并在原有基礎上進一步加強。換而言之，企業對其核心業務或者想要保留內部技能的流 程可以運用共享服務中心，而對非核心業務使用外包的方法。核心業務流程主要有財務、人力資源等部門的部分流程，這些業務 的信息對于企業較為重要，需要內部掌握，不宜由企業外方處理或者企業不希望內部失去這方面的技能。也有些企業將其人力資源管 理的一些事務性的工作，如薪資福利的管理、人員招聘、員工滿意度調查等采用外包的形式進行處理。

轉型對人力資源管理者能力的要求

人力資源管理者需要具備相應的全球人力資源管理技能，了解并掌握相當的業務知識,更要求能與業務部門說一樣的“語言”。人 力資源部門應該從“權力中心（Power Center）”的地位走向“服務中心（Service Center）”。人力資源管理者應該具備一套新的思維方式，去思考“顧客”的需求并提供相應的服務，籍此創造在企業中的權威。

人力資源管理者的必備技能正處于轉變之中，人力資源部門應當更加注重引進人才或從各直線職能部門內部抽調非人力資源從業者以解決某些技能不足的問題。當前的趨勢是要發展現有人力資源從業者的技能，以及通過外部服務提供商來彌補現有的技能缺陷。

隨著人力資源管理者在組織內部更多地扮演戰略伙伴和變革推動者的角色，對人力資源管理者的能力也提出了相應的要求。在未來，人力資源會在人力資源職能的高效運行和組織發展等相關領域顯著增加相應活動和戰略 影響力，與此同時，人力資源管理者應全面提高與戰略、計劃設計及咨詢相關的技能（即財務技能、業務敏感度、項目管理、變革管理以及跨職能管理），以便適應新形式的變化。

隨著人力資源不斷要面對業務上的壓力和現實，我們會看到，在那些能夠使人力資源提供更多增值支持服務的領域，人力資源會發展得越來越強大。

國內企業人力資源服務模式轉型的注意要點

目前已經有些國內企業開始嘗試進行人力資源服務模式的轉型，但是由于國內企業的人力資源管理基礎相對比較薄弱，且企業內的人力資源管 理意識較為淡薄，人力資源服務模式的轉型對于大多數國內企業來說都意味著重大的突破，需要跨越發達國家企業的人力資源管理歷程的幾個階段。

人力資源轉型的難點在于選擇切入點和時機，更為重要的是企業高層和人力資源管理者應該認識到人力資源轉型不是一蹴而就的，而會是一個復雜的工程，需要長期的努力。國內企業在人力資源服務模式轉型時，需要注意以下要點：

1) 總體規劃，人力資源體系基礎的搭建和人力資源服務模式的轉型需要統籌規劃，考慮到之間的銜接點；

2) 制定分階段的工作計劃，并樹立分階段的里程碑，以便在項目實施到一定階段，能夠有有形的項目成果在組織內部進行溝通，鼓舞士氣并爭取廣泛的支持、肯定和投入；

3) 對于方案設計完美程度的追求適可而止，完成80分的方案設計就可以考慮實施了，追求100分的方案也就意味著永遠無法開始實施；

4) 爭取高層管理人員對轉型的支持和投入，組成一個由公司內部多方人員構成的項目核心小組，并有一些全職項目成員；適當和必要時尋求外部機構，如咨詢公司在專業理念和實施經驗上的協助。