觀點文章2015-08-06/和致眾成文
越來越多企業的HR領導開始關注人力資源轉型，他們都希望通過人力資源轉型，使人力資源部門轉型為“戰略業務伙伴”，從而提升人力資源職能在企業的 價值。然而，多數企業經歷了一輪又一輪的轉型變革，實際效果卻不夠理想，更有甚者，轉型后HR管理水平不僅沒有達到預期效果，反而大不如前，地位不升反降。
究其原因，可能是因為這些企業沒有從根本上做到思考轉型，僅僅是為了套用外界流行的人力資源組織模式，而不能真正解決企業實際存在的HR問題。所以，HR 轉型必須從戰略出發，分析企業當中存在的HR關鍵問題，尤其是HR職能對于戰略落地、業務問題解決以及組織能力提升所發揮的價值，理清HR戰略，再相應的提出HR轉型思路。
筆者在做管理咨詢的這些年里，也接到了很多人力資源轉型項目的需求， 并參與了一些企業的人力資源轉型項目，本文則對人力資源轉型的一些關鍵問題以及自己的一些收獲進行分析與總結。
很多企業產生HR轉型的想法，主要出于以下考慮：
1、HR對業務的支持力度小。業務發展較快，人力資源工作與業務的銜接非常重要，可是人力資源的工作卻無法跟上業務發展的步伐，更多時候扮演著“救火隊 員”的角色，業務讓干什么，HR便做什么，對業務不能提供咨詢與指導。因而經常受到業務部門的抱怨，認為人力資源部門無法滿足業務的需要，導致人力資源部門受到的壓力越來越大，希望通過轉型，加強對業務的支持作用。
2、HR的專業能力不足。無論是經理人還是員工，對HR的價值和專業能力，都不夠認可，多數時候，他們都認為HR是以處理事務性工作為主，HR涉及戰略或方案相關的工作，往往得不到他們的認可，被認為是浪費時間，并常常被他們所質疑。
3、HR的工作重點不突出，效率低下。很多企業的HR都存在著這種現象：一方面HR部門的人員處于“忙、盲、?！钡臓顟B，工作沒有 重心，也解決不了企業的現實問題；另一方面，業務又認為HR人員冗余、重疊，看上去很忙，可都是重復性的做相同性質的工作。因而，亟需對人力資源的隊伍和工作進行梳理，提高HR的工作效率。
4、HR管控思路不清晰。針對一些集團化公司，從總部到各BU再到下屬公司，現有的人力資源管控模式出現了各種問題，常常出 現“一放就亂、一抓就死”的現象，總部與下屬單位的HR部門矛盾重重，相互不配合，希望通過轉型，明確人力資源管控思路，提升集團總部對下屬單位的管控效率和質量。
5、HR政策與制度落地困難。按職能模塊模式開展工作的被動式管理思路，導致HR與業務的距離相對較遠，造成HR不能很好地獲得業務的 實際需求，因而HR所推出的政策常常受到業務部門的抵觸，認為不切實際，其結果自然是政策與制度在實施與落地過程中的重重阻力。
歸根結底，多數企業提出HR的轉型需求，往往是基于HR的當前處境：離業務太遠，不了解業務的需求，因而無法對經理人與員工提 供咨詢與指導，同時，HR又缺乏專業性，只能從事務性工作的角度幫業務解決相對較低層次的問題，因而HR的價值得不到業務部門的認同，HR的地位自然不高。以此為前提，在了解了HR業內的一些發展前沿信息，如HRbp的模式和思想之后，便希望對HR部門進行轉型，將HR轉變為“業務伙伴”的定位。
然而，通過以上的思考，雖然是從現實的角度出發來分析HR轉型需求，但沒有真正意識到轉型對于能夠為企業帶來的深層次價值，更無法從根本上擺脫HR的困境，即使將HR轉變為BP的模式，也只是“換湯不換藥”，“面子”變了，“里子”卻沒變，必然難以達成所期待的轉型效果
因此，HR轉型決不能為了轉型而轉型，從表象問題出發提出轉型需求，或者僅僅是為了引進一種新模式而轉型。要讓轉型真正見到實效，真正為企業的業務戰略落地起到促進和支持作用，就必須從根本問題上進行思考，分析當前企業人力資源管理存在的核心問題，提出人力資源管理的戰略優化思路，理清HR戰略，再配合提出HR的轉型思路。
筆者認為HR轉型，可以從以下方面著手：
1、 診斷調研，分析企業人力資源管理存在的核心問題
很多企業在進行人力資源管理問題診斷分析時，容易出現的問題是，片面的從HR職能的角度出發，分析HR組織結構、HR政策、HR體系與流程、HR人員能力等，部分企業會借助一些調研工具，開展如員工滿意度、員工敬業度調查等，當然，這些分析都是非常有必要的，但是卻不能深入到人力資源管理的深層次問題上，導致缺乏對核心問題的分析。
對于企業人力資源管理的診斷調研，其核心問題應在于：
（1）HR對于企業戰略落地的支持作用，主要表現在是否幫助企業從HR的角度澄清了戰略，并將HR的戰略與企業業務戰略緊密結合，以及HR的工作是否有效推進了戰略的落地；
（2）HR對于業務運營的支撐作用，主要表現在HR是否始終在幫助業務實現短、中、長期目標，并發揮出了應有的價值，HR各項政策是否幫助業務解決了現實問題；
（3）HR對于組織能力與核心競爭力提升的促進作用，主要表現在HR是否始終在幫助企業積累、提升組織能力，并不斷形成企業的核心競爭力。
綜上所述，HR的診斷調研，應不限于從HR職能的角度出發，更需要從HR對企業戰略、業務和組織能力提升的角度出發，根本上分析HR的價值和作用。
2、理清人力資源管理戰略，明確HR轉型的核心思想
在明確了HR存在的各方面問題，尤其是HR對于企業戰略、業務和組織能力所發揮價值等問題基礎上，應該進一步澄清人力資源管理戰略。只有HR戰略足夠清晰，才能更加清楚的設計HR轉型的目的和思路，從而使HR轉型真正解決企業深層次HR問題。
HR戰略的提出，與業務戰略是密不可分的。HR需要對業務戰略進行理解并吃透，將業務戰略轉化為企業對HR的需求和挑戰。例如，以技術為導向的企業 業務戰略，對于HR而言，其挑戰則在于HR如何有效實現企業技術水平的提升，因而可提出，HR應該從技術人才引進、技術人才培養、技術人才激勵等方面的HR具體措施。
與HR戰略相匹配的HR轉型思路，并不是簡單套用時下流行的HR業務模式，而是從戰略出發，為實現HR戰略，HR如何轉變才能更有效的發揮其價 值，有步驟、有計劃的推進HR的業務轉型。如前所述，HR的戰略是關注技術人才，那么，如何配合技術部門實現HR各項措施的落地，則對HR組織提出的挑戰是，職能 式的HR組織結構是否能有效獲得業務部門的HR需求，是否能滿足業務部門的想法，從而讓HR各部門、各崗位意識到HR轉型的真正目的。
3、優化人力資源組織結構和職責劃分
多數企業HR的組織結構，都是按照傳統的“職能式”，即招聘、培訓、薪酬、績效、人事等設置相關的部門或崗位。這種設置，更多體現了HR自身的職能，是從HR自身工作的角度為立足點，因而，突出的問題自然是不能很好地“照顧”到HR的客戶——業務部門。 因此，HR轉型，從組織結構的角度，實際上是轉變為從“客戶”角度出發，形成內部高效的相互支撐的組織結構。
多數情況下，HR組織轉型應遵循的步驟是：1、在保留現行組織架構不做大的調整的前提下，將相關功能進行分離；2、待各項功能已初見成效時，開始分步驟逐步剝離相應部門或崗位，形成“三支柱”的雛形；3、待三支柱已經具備基礎，HR人員的能力已經形成時，真正落實“三支柱”架構。對于HR的 組織結構，應該根據所設計的HR轉型步驟，設計不同階段的組織結構。其中，關鍵還在于對HR三種角色的權責劃分的設計。
HR轉型過程中，應配合HR戰略，不斷進行HR政策與管理體系的完善，使HR各項政策真正滿足業務戰略的需要。
因此，相對應的HR轉型設計思路是：
（1）根據業務部門對HR政策與管理體系的了解、推進力度等的分析，提出HR轉型后，如何有效獲取業務需求，以及如何推進HR政策；
（2）根據HR政策與管理體系落實效果的分析，提出HR轉型后，如何有針對性的設計HR政策與管理體系，即HR政策設計者如何確保政策設計與業務的緊密結合；
（3）根據HR政策與管理體系的工作效率的分析，提出HR轉型后，如何確保HR工作的高效率開展，從而使經理人與員工能夠更加方便、快捷的獲得HR服務。
結合以上三方面，即可明確HR政策與管理體系的設計過程，不是簡單的套用“三支柱”模式，而是結合本企業的實際情況進行“設計”，確保HR轉型后，組織結構能夠發揮真正效用。
5、優化人力資源管理流程和服務水平
為確保HR政策與管理體系的設計流程的落地，需要對HR的業務流程進行優化，按照“三支柱”模式，建立相對應的各方面、各種角色的業務流程，只有這樣，才能讓HR部門高效運轉起來，使“三支柱型”HR組織發揮其功效，真正為業務部門提供咨詢與指導。
在此過程中，HER起到了非常重要的作用，企業需要選擇合適的信息系統幫助提升HR的工作效率。HR轉型中，對于HR流程的關注以及不斷的優化，是實現HR轉型落地的關鍵途徑。
HR流程設計與優化的關鍵，是按照HR三種角色設計相應的管理流程，并按角色將流程整合起來。在筆者曾經參與的HR轉型項目中，是將HR工作進行分解，形成 “296條HR流程”，并將各項流程按照三種角色（BP、COE、SSC）進行分解，即明確哪些流程屬于哪種角色，并將各項流程在不同角色之間建立“鏈接”，從而實現HR業務的整合。
6、優化人力資源人員專業能力，強化業務支持力度
對于HR人員的專業能力來說，需要按照HR組織結構中的不同角色，明確其相應的專業能力，并設計能力提升的訓練課程，以支持各方面人員的能力提升，從而強化對業務的支持力度，這是HR轉型得以實現的重要手段。
HR專業能力設計與“使能”方案。針對各種角色設計相應的專業能力，并提出能力提升訓練方案。這也是HR轉型落地的關鍵內容，通常，需要按照不同角色，根據企業的特點和戰略，設計相應的HR專業能力，并設計能力培養方案。
7、最終目的：優化人力資源部門的工作構成，實現HR的整體效能提升
那么，HR轉型的象征是什么，其最終目的是通過優化人力資源部門的工作構成，可以使人力資源部門將工作重心從原有的事務性工作為主轉變為戰略性與咨詢和設計類工作為主，從而加強人力資源部門對業務的支持作用，提升人力資源的定位，這也是HR轉型的核心。
關于HR轉型過程中的一些關鍵思路，以上僅作為參考，其實，重點還在于如何實現HR變革，如何推進HR變革，HR轉型后如何組織各項工作，BP、CoE、SSC之間如何配合等，這些問題才是HR轉型的關鍵。
HR的轉型，HR組織調整、HR流程設計優化，僅僅是實現手段和部分內容，其關鍵還是分析企業存在的人力資源管理深層次問題，并從業務戰略出發，分析、澄清HR戰略，從而理清HR轉型的目的、內容和重點思路，即使這樣，也只是HR轉型與變革的開始而已。