觀點文章/2019-11-04/和致眾成文
以“房地產”為關鍵詞，在人民法院公告網站破產文書頁面進行檢索后發現，2019年以來，共計408份房地產公司破產文書被公布。今年以來，房企們的融資環境全面趨嚴趨緊。數據顯示，2019年前9月房地產累計調控385次。自5月以來，房地產信托、境外發債和銀行貸款依次收緊，融資調控逐步升級，日子不太好過。
然而據10月18日華夏幸福發布三季度業績報告顯示，公司2019年前三季度營業收入和歸母凈利潤分別為643.18億元和97.46億元,同比分別增長42.48%和23.71%。截止至今年三季度,公司實現預收款項1350.2億元,預收款項的充沛利于未來業績穩健上升。銷售回款提升較為明顯。公司實現銷售回款631.38億元,同比增長19.08%;回款率為62.7%,較去年同期的49.2%上升13.5個百分點。
同時公司三季度銷售業績較上半年明顯回升。三季度整體銷售額為361.14億元,同比增長32.76%,主要受房地產開發簽約銷售額的推動。雖然三季度產業園區結算收入額為46.63億元,同比下降16.73%,但是房地產開發簽約銷售額上升至306.39億元,同比增長47.18%。公司三季度銷售面積達到359.95萬平方米,同比上升44.29%。
雖然今年融資端政策明顯收緊,但是公司拿地仍然較為積極。2019年前三季度,公司累計獲得土地面積約348萬平方米,同比增長72%。截至今年三季度末,公司規劃計容建筑面積約為1109萬平方米,較年初增長21%。
是什么讓華夏幸福在大環境整體下行的態勢中逆勢上揚？我想這其中縱然有種種因素，但企業的內部管理對于企業業務發展的支撐作用一定不容小覷。企業如何解決好“內部連接”的問題，是企業在VUCA時代制勝的關鍵。
2016年是華夏幸福業務快速發展的一年，由此帶來的組織規模、人員規模的的擴大是擺在企業管理者面前的新問題。
企業的快速發展，對人力資本戰略提出了新的要求。組織變革時時刻刻都在發生，如何快速創新性地解決諸多管理問題？如何更有效地解決人才招募、培養問題給業務發展帶來的掣肘？如何更有效地對企業文化進行描述、實踐并加以傳承？這些問題都是新形勢下，企業亟需解決的，而這些問題的提出，也為人力資源職能內部運營指明了方向。提升人力資源作為戰略伙伴的能力，要引領業務的發展而不是被動跟從；將工作重心從事務性工作向以戰略為導向轉移；通過信息技術打造高效的共享服務平臺。
這里我們提到了“共享服務”的概念，由此華夏幸福的人力資源轉型初現端倪，而以業務伙伴（HRBP）、共享服務中心（HRSSC）、專家中心（COE）三個中心構建的人力資源三支柱模式，其核心是將人力資源部門從傳統的職能導向轉變為業務導向，將人力資源部門作為業務“資本”，實現業務的增值。
華夏幸福人力資源共享服務中心由和致眾成顧問團隊歷時272天建成交付，以其為抓手，引領了華夏幸福的人力資源轉型。
傳統HR向三支柱轉型并不是簡單的事情，HR共享服務模式轉型需要從自身現狀與特點出發，需要明確和規劃轉型的路徑，并對過程中存在的風險進行評估，同時又要保證項目的正常推進。這就像“給行駛在高速公路上的車換輪胎”，不僅需要膽量，更需要有專業的“技術”作為保障，而這也正是華夏幸福選擇和致眾成的原因。
共享服務中心的建立無疑是華夏幸福在人力資源轉型中的一次大膽創新，然而共享服務中心的構建僅是其力資源職能轉型的抓手與起點，而并非終點。
通過和致眾成顧問團隊構建并優化的人力資源共享服務中心，華夏幸福不僅僅是提高了人力資源運營的效能，同時借助人力資源共享服務中心，進行HR整體團隊結構化調整，推動業務伙伴中心的建立與HRBP能力的提升，并進一步優化了專家中心的定位與能力培養，逐步建立了以業務為導向的人力資源服務模式。
隨著華夏幸福深度推進“一帶一路國家戰略”，其業務國際化進程逐步加速，海外業務部門規模、權重呈增加態勢。如何在人文、營商環境完全不同的國際環境中通過HRSSC的構建與運營，從人力資源管理層面對海外業務發展的有效支持，是華夏幸福面對的又一個嚴峻挑戰。
為此，華夏幸福決定，以國際化戰略的重點實施區域 — 東南亞市場的HR部門為落腳點，啟動人力資源共享服務建設二期項目。通過項目，不僅解決華夏幸福海外業務集中度高的東南亞部門對人力資源效率與效能快速提升的迫切需求，也為旗下更多海外人力資源轉型工作提供實現路徑。
華夏幸福海外HRSSC建設項目的內容是人力資源服務觸角涵蓋海外業務。由于華夏幸福的業務布局廣、發展與變化快，致使BP、COE職能難以理清。和致眾成顧問認為，解決這些問題的首要方案是要將HRSSC作為抓手，不斷將可標準化的業務納入HRSSC體系內，釋放BP、COE人員更多工作精力，使之更聚焦在業務發展、戰略研究及政策制定方面。
所以本次項目范圍，是在全面調研華夏幸福人力資源管理現狀后，基于不調整組織架構的構想下，憑借現有HRSSC組織內進行深入設計，除了已明確的五項業務外，還要進行可納入共享活動的業務識別，之后進行職責切分、業務規劃、流程優化和系統實施。
二期項目于2017年12月正式啟動，難點主要體現在：一是梳理、標準化招聘流程，實現全面招聘支持。此舉首先對招聘全流程進行梳理，把可標準化的工作納入到HRSSC交付工作中。招聘，在華夏幸福內部是涉及面最廣、牽扯方最多的業務板塊，還涉及HRSSC的承接與交付能力，一旦交付質量下降，會直接影響業務發展；二是以全球視角，管控HRSSC國際業務運營。由于涉及文化、語言以及地緣政治等內容，HRSSC國際業務的建立，需站在全球視角考慮。
在項目實施中，首先通過使用和致眾成獨有的人力資源運營掃描器?，對華夏幸福全球人力資源現狀進行掃描診斷。之后，根據量化分析結果又開展針對性訪談作為信息補充，使之對人力資源各職能的時間資源投入進行對比分析，發現招聘業務依然是時間投入量最大的職能，繼續對招聘業務進行共享，對釋放BP、COE的精力效果最顯著?；谡{研結果，發現哪些業務可以通過標準化納入HRSSC進行交付，從而提升效率，為規劃提供了客觀依據。
華夏幸福海外HRSSC建設項目的啟動與運營，表明中國經濟體量最大的民企群體，既有勇于嘗試國際化戰略的膽略，也有創新建立海外人力資源共享服務體系的勇氣。海外HRSSC體系建設項目的籌建經驗，不但為自身HR職能轉型的國際化應用積累經驗，更重要的是為嘗試國際化發展的所有中國企業，提供了積極借鑒。
隨著國家對房地產行業政策調整的不斷深化，整個行業的“寒冬”顯然還在持續，然而我們從華夏幸福的人力資源轉型以及市場表現來看，不難發現二者之間的聯系。在技術、規模等有形資產帶來的競爭優勢日漸消弭的今天，人力資本已成為企業想為自身創造持久競爭力的最后一種資源，因此人力資源管理需要上升到戰略高度。而如何讓企業的“內部鏈接”更加順暢、高效是擺在每一個領導者面前的問題，而“人力資源共享”服務模式的構建無疑為企業的“內部連接”提供了一條解決之道。