苦練內功,重塑基因--人力資源共享服務模式助力企業邁向好未來

從依靠最初奧數培訓帶來的口碑，到逐漸形成標準化教研，之后在資本的助力下，不斷縱橫雙向復制擴張、延伸，好未來從一個小小的教育網站，成長為全國性的教育培訓龍頭。自2010年10月份上市至今，9年時間好未來的營業收入翻了25倍，凈利潤年復合增長超40%，服務學生人數增長29倍，覆蓋城市從6個擴展至56個，并開啟多品牌運作，旗下有5個事業群、16個事業部。這家創業起步及上市融資均晚于新東方10多年的教育培訓機構，日后卻實現了經營戰績及創富能力的彎道超車。

截止2018年，好未來經歷了三個五年的發展期，第一個五年，從2003年到2008年，以學而思北京分校為主體，做到了“辦一個讓學生喜歡，讓家長滿意放心”的培訓機構。第二個五年，從2008年到2013年，好未來取得的核心成果，是將學而思模式從北京推廣到全中國。第三個五年，從2013到2018年，好未來的新產品、新模式取得了很大突破，尤其是在線教育、教育科技、STEAM培訓、素質教育等方面。2013年，集團將名字從“學而思”更名為“好未來”，表明了其與過去的成績揮手告別，大步邁向未來的決心。

回顧2016年年初好未來年會上，好未來創始人兼CEO張邦鑫為集團所有員工定下的未來的目標：“好未來將從一個培訓機構變成一個教育機構；從一個運營型公司，成長為一個數據驅動型公司；從一個線下公司，變成一個科技服務公司；從一個中國公司，成長為全球性公司?！?/p>

如果說2016年定下的目標改變了好未來的內核驅動力，讓它開始了一場基因重塑的道路，那2018年重新定義的“好未來是一個以智慧教育和開放平臺為主體，以素質教育和課外輔導為載體，在全球范圍內服務公辦教育，助力民辦教育，探索未來教育新模式的科技教育公司”，則是張邦鑫對好未來的身份做了一次新注解。

這一次重新定義，對好未來的業務格局與內部管理機制均產生了至關重要的影響，從三個角度來說，分別為：使命和文化、高度競爭力的戰略、組織能力。而人力資源部門作為企業文化傳承與組織能力提升的承載者，肩負落地戰略的使命，面對好未來的宏偉戰略藍圖，人力資源部門面臨著挑戰，但其自身運營現狀仍存在一些問題。

要想解決這些問題，就必須做出改變。好未來人力資源部門早在2017年年底開始就嘗試著向更為敏捷的HR共享服務模式轉型，并成立了為北京員工提供集中統一服務的HRSSC。但因為上述問題，導致HRSSC的全國推廣以及業務范圍進一步擴展等方面都不知道如何繼續發展與建設，所以經集團領導決定，通過引入第三方以項目制的方式快速推進HRSSC建設，進而助推人力資源轉型進程。而在合作伙伴方面，好未來選擇了在人力資源共享服務領域擁有20余年經驗及眾多成功案例的和致眾成顧問團隊。

根據人力資源管理現狀及未來發展需要，項目歷經調研診斷、頂層設計、詳細設計、落地輔導四個模塊，通過從上到下逐層規劃和設計，保證落地實施可以如期順利推進。

在調研診斷階段，使用和致眾成HR運營掃描?（HR SCANNER?）、流程現狀還原與診斷、信息系統現狀評估等調研方法，充分收集好未來集團人力資源運行數據、還原并分析業務流程現狀、評估人力資源信息化產品情況，全面分析好未來人力資源管理向HR共享服務模式轉型所具備的條件與基礎。

在頂層設計階段，主要為職責切分、路徑規劃、組織設計。根據調研診斷分析成果，對人力資源各項活動進行成熟度評估和三支柱模式分析，完成HR共享模式下的職責分階段劃分，再根據好未來戰略目標、業務發展需要、組織架構現狀、信息化現狀、業務流程現狀等業務分析具備的條件，規劃轉型步驟與路徑，設計HR共享服務模式下的好未來人力資源組織架構，以及HRSSC組織架構，進一步提取HR運營掃描數據作為制定編制的依據，設定編制模型，完成編制規劃。

在詳細設計階段，主要為流程優化、運行機制設計、系統需求梳理。根據頂層設計階段的成果內容，完成了HRSSC流程優化、非HRSSC流程優化，形成標準操作手冊，設計與流程業務范圍相匹配的運行機制方案，并基于業務流程優化成果中的各業務流程的信息化標識，以及好未來人力資源信息系統存在的待改進優化的功能，進行全面完整的系統需求梳理。

在落地輔導階段，包含好未來HR大會培訓，HRSSC落地推動會等多種形式，幫助好未來HRSSC首期業務的逐步上收與全國覆蓋，促進好未來HR團隊在HR共享服務模式方面的深度解讀，統一認知，統一轉型目標與信心。

整個項目歷時8個月的時間，其中2個多月的落地跟蹤輔導，最終實現了如下預期：

1.統一思想，實現人力資源團隊管理者與員工的認知統一

在項目實施的各個階段，均有多次與HR管理者、HR員工進行培訓與分享，還包括與各事業部HRD就HRSSC組織設計方案以及HR團隊在共享服務模式下的設置方式進行溝通與答疑，最終達成共識。眾多的溝通助推了HR管理者與HR員工的認知統一，不會因為大家對于HR共享模式下的各個角色有認知的不同，造成內耗。

2.組織保障，實現覆蓋全集團的HRSSC組織設立

在頂層設計階段，充分分析了目前已經成立的HRSSC組織架構與崗位設置，發現其中在功能上、結構設置上、業務覆蓋度等方面均存在著較大差異與問題，通過導入先進和最佳實踐經驗，提出了在組織功能上要強化“共享的共享”“交互”“持續改進”三個方面的內容，并最終落實到了HRSSC新的組織架構中，也基于此創造性的提出，為覆蓋全集團的HRSSC提供了組織保障。

3.垂直管理，實現人力資源職能的統一管理

在頂層設計階段，方案討論的過程中，逐步意識到如果好未來人力資源團隊還保持原來的分散管理（即總部HR、事業部HR、分校HR），將仍然無法通過HR三支柱的建立，實現合力，所以在過程中明確了人力資源管理的垂直化，其中薪酬福利業務為最優先實現垂直化的業務。

4.流程規范，實現HRSSC業務流程規范統一

在詳細設計階段，不斷邀請好未來HR伙伴了解流程梳理的過程，還讓好未來HR伙伴了解到HR三支柱模式在好未來實施的必要性，并將HRSSC的流程標準化到L5級別，其他人力流程標準化到L3級別。

在項目進展過程中，頂層設計不斷進行，流程優化工作不斷推行，同時好未來集團的組織架構也在發生著不斷變化，在與公司領導匯報時候提及的一句話讓人印象深刻，通常我們說人力資源轉型就好比是“在高速公路上開著車還要換輪胎”，但是好未來公司高管比喻好未來的人力資源轉型是“飛機在飛行過程中還要換零件”，這也讓我們感性上意識到好未來的人力資源管理轉型是在怎樣的挑戰下進行的。

通過本次項目使好未來在人力資源轉型方面加快了步伐，同時打破了在集團內部一直認為業務流程無法在好未來授權管理模式下達成統一標準的困局。然而長路漫漫，好未來在成為一家受尊敬的教育機構的道路上還需要不斷探索，而我們也必將伴其左右，助其成長。