增強組織彈性的常用方法及推進策略

如我們之前所述，敏捷性組織能夠對外部要素 (如新競爭者，技術進步，或整體市場條件的突然轉變）做出即時反應及自我調適，以在VUCA環境中取得先機。

通過對提升組織彈性的必要性及組織表象的闡述，相信大家對液態型組織、敏捷且有彈性的組織有了一個直觀的感知。這樣的組織都具備很明顯的特點：自我組織的、靈活的團隊，可迭代的工作方法，接受改變的開放性思維習慣。

相信很多企業在經歷這場疫情之后正在不斷探索、塑造自身組織的彈性。大家也可以通過我之前文章所介紹組織的六個要素，與自己的組織進行一下對比，衡量企業組織的彈性如何，是否充盈。

當然，一定會有很多朋友關心，市場上其它組織在增強自身敏捷性、適應性上，都有哪些有效的做法，具體是什么？提升自己企業的組織彈性可以從哪個角度入手？組織當前是否具備這個條件？

下面我們就列舉幾項在增加組織彈性可以引入的一些組織變革的舉措：

CP2C營銷模式

CP2C的營銷模式，可以有效地幫助企業打通與用戶的邊界；在設計、研發、銷售、傳播、售后、運營等各個環節，借助于組織之外市場上的各種豐富資源來準確把握市場脈搏，踏準市場機遇，并借力打力，實現千萬人參與，千萬人研發，千萬人使用，千萬人傳播的方式，以有限的資源、可控的風險，來推動組織的運營。

這樣的模式，在互聯網平臺類型的公司被廣泛使用，形成了虛擬組織的生態環境，使組織的各項資源可以按照市場的風向流動，并與客戶建立起忠誠循環體系。同時，這種模式在傳統行業中也不乏使用，并獲益良多，其不僅優化了企業自身的產品結構，也降低了企業風險、滿足了客戶需求。例如，波音公司是一家再傳統不過的企業了，然而他們在飛機的營銷、設計與組裝方面，充分的調動了包括客戶在內的各種外部資源。（比如：發動機與通用電氣、勞斯萊斯、普惠合作；CATIA系統與達索系統、其它飛機公司合作；機體研發與三菱、川崎、佐世保、富士、日本航空工業合作；結構布局研發則與客戶美國聯合航空、全日空航空、美國航空、日本航空、香港國泰航空合作）

我們看到，越來越多的公司跟供應商和臨時人員合作，合資企業的數目增加，外包業務成長，各種各樣的聯系都在增加。為一家公司工作的人，很可能不是該公司的員工，我聽過這樣的一個預測，“在未來的幾年內，為組織工作的人中，包括為政府工作的人在內，不隸屬于組織的員工數量會遠遠超過隸屬于組織的員工人數?！?/p>

阿米巴經營模式：

阿米巴經營模式是京瓷公司首創推廣，由于對終端員工的積極性產生了非常強的影響而被廣為推崇?；诎⒚装徒洜I理念，京瓷根據組織職能與作用將各業務單元內部細化為小的阿米巴組織，打造微型利潤單元，具有如下的特點：

首先，把組織細化為各自獨立的微型單元。京瓷公司根據產品類別和工序劃分多個生產小組，每個小組只負責生產過程中的一道工序；各小組以中小企業方式經營，自主制定生產計劃、業績考核等，實現自主經營與核算及自負盈虧；各小組隨工序變化而進行人員重新組合，機動靈活，且只選擇相關必要職能人員，保證人數最優。

其次，各獨立的微型單元對于所需要的資源與服務，即時即用購買。減少不能馬上應用于生產和產生利潤的資產，提高成本節約意識，降低庫存管理費用，同時企業整體的資源就能夠有效預測。

再次，各微型單元（小阿米巴）實行透明經營。整個公司的經營亦甚透明，員工知曉公司一切經營細節，維系經營者與員工間的信賴，各阿米巴小組可默契配合公司經營規劃。

最后，弱化權威命令的動力機制。每個員工都知曉自己的工作能夠創造的成果，員工的主動性與積極性被大大鼓勵，公司的權威與命令在小巴中的經營在弱化。為使小巴的經營最優化，工作中必需尊重員工的主體創造性，貫徹全員參加的精神，思考經營決策，積極參加公司運營。

阿米巴經營模式運營的關鍵——內部核算方式: 內部核算方式讓每一個小阿米巴真正作為一個小小微的企業在運營，核算的成果也充分體現出員工貢獻與個人價值：單位小時附加價值=（銷售額-成本（除人工成本））/總工作時間（規定時間+加班時間）。能否將經營核算落實到每個阿米巴是阿米巴模式能否成功推行的關鍵。

阿米巴的經營模式使組織化整為零，讓每個細胞都為機體的活力做出貢獻。沒有活力的小阿米巴會被自然淘汰與吸收，從而確保整個機體的整體健康，杜絕了組織中的養份流向冗余不健康之處，整個組織的資源有效性大大提升。同時，由于每個小阿米巴都需要為自身組織如何盈利做出決策，因此每個小巴都對市場的需求做出感知并反饋，從而形成眾多小巴們的群體性反應與決策，使整個企業對市場的感知形成眾多毛細觸角，這樣促使企業對市場的變化迅速做出反應與調適。然而如何讓眾多小巴形成合力，而非散沙一片各自為營卻是阿米巴運營模式的關鍵之舉。

OKR 的推廣應用

OKR就是“目標和關鍵成果”(Objectives and Key Results) 。OKR并不是谷歌原創，而是從英特爾公司借鑒所得，很多公司也有類似的員工制度。OKR最重要的一點是其中“目標”(Objective)需要滿足“有足夠野心”和“稍微挑戰人的舒適度”的特點，核心要點是讓員工自己主動提出而非由上級命令。而“關鍵結果”則要有利于目標達成、可以量化、推進目標定級。所有目標必須互相認可同意。

在公司、團隊、管理、普通員工設立不同層面的OKR目標，這些“關鍵結果”均是特定的、可測量的目標，評估得分在0-1分，60%-70%=好；40%≠差，太高和太低都不合適，這與KPI有非常大的不同。太高意味著目標太簡單，如果低于0.4，則可能會認為員工在工作方向上出現了問題。

同時，每個人都能在員工資料庫中看到全體員工的OKR，比如谷歌工程師也能看到CEO的OKR。為了保持全體員工步調一致，保持OKR的透明度非常重要。但OKR評分在谷歌并不作為晉升依據，只為幫助了解項目完成進度，避免OKR引發員工的功利性。

OKR的作用如下：

1、激發每個員工對自己工作主動性思考，主要的目標會更加突出；

2、促進團隊更加高效的交流，每個人都知道其它人在做什么，什么是重要的；

3、建立衡量緊張的指標，讓每個人清楚團隊走了多遠了；

4、集中所有人的力量，保持組織和個人的步伐一致；

OKR 促使每個人都成為組織中的重要節點，同時將組織結成一個網狀，從而使組織不斷削弱中心化，強化每個細胞的動力與活力，化眾多人手轉變為眾多人腦，使個體智商疊加為群體智商。

然而這種模式成功不僅是機制的建設，也有賴于組織中每個員工的行為模式與成就模式，否則流于形式依然改不了組織的一個頭腦指揮若干只手的狀況。

同時，需謹記OKR是一個目標管理工具，不是績效考核工具，如果應用不當，則效果適得其反。

組織內部的賽馬機制

如何激發組織內部的創新、并使組織內部的資源向有市場價值的創新項目上匹配，最好的案例就是阿里巴巴的“賽馬機制”。在戰略與組織明確的前提下，通過靈活的 “賽馬”項目評選，圍繞市場機會，打造了良好的內部創新土壤。

阿里巴巴的“賽馬”起源于2010年，賽馬項目分為部門內部與部門外部之分。部門內部項目會鼓勵員工做一些與本職工作相關的創新項目，在與部門領導協商后在本部門內進行；部門外部項目是與本職工作無關的項目，員工拿出自己的創意，在賽馬會上PK。（成果示例：手機淘寶、淘123、聚劃算、淘禮滿天下、淘寶同學等)

賽馬的評選是在集團層面每季度舉辦一次，通過海選+高級評委的方式進行，以demo展示來進行評審；評選的項目有：“個人微創新”+“組織求創新”：

1、自下而上“個人微創新”：通過創意漏斗，最后將個人創新落實為業務孵化。

2、自上而下“組織求創新”：一是公司提供命題，自由組隊競標；二是自由選題，自由組隊。

在賽馬項目的不同階段，公司以不同模式匹配相應資源。被評選的項目在，項目早期：強調100%+20%，即要求員工先做好本職工作，再額外的創新；項目后期：設置部門，員工轉崗或調整CPI，全職進行項目創新；項目資源：集團分階段釋放諸如“服務器、測試環境、賽馬假、訓練營、法務財務咨詢、賽馬導師、獎金、定制考核”等資源。

在這樣的機制中，組織中的每個員工都有可能成為一個“爆款”項目的創始人，這大大激發了每個員工的創造力，也促進企業的業務創新從而更有活力。

以上幾種模式都是從不同角度切入優化組織運作的機制，這些一定程度上有助于組織彈性的增加。然而組織敏捷性的打造、彈性的增加，不僅需要機制上的調整，更需要員工的支持互動與領導力的配合。

組織是一個有機體，組織變革是一個系統性工程，它需要一系列的改變。

可以看到上述的常用方式分別是從工作設計、決策、績效管理、員工價值評估的方式、勞動力的定義等角度，著手展開“震碎組織的板結化”，激活組織活力的變革，以此來釋放人才的潛能，促進組織的張力與彈性。

由此也可以看出組織彈性的持續性豐盈是不能僅靠一種手段，其它因素若不隨之做出相應調整最終會導致組織變革失敗。正如我們一直強調組織是一個有機體，有機體的優化就不單純是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”這種片面調整可以奏效的，系統性思維與整體性推進才是走向成功的正道。在市場上經常有一些誤區，以為某個管理方式就可以解決全部問題，而忽視其它因素的調整。

因此，特別值得大家關注的是，在組織六個因素，領導力、人才這兩個因素往往最容易被忽略，也最難以解決的。我們將在接下來的文中，來討論僅通過某一種手段來增強組織彈性，會有怎樣的后遺癥與風險？正解的方法應該是什么？