觀點文章/2021-01-11/和致眾成文
上篇文章提到很多公司已采用激活業務終端前臺團隊的很多舉措，諸如CP2C、阿米巴、OKR、賽馬等機制。這些機制有利于企業從業務的最前端開始，撬動疏松且剛性過強的組織，這樣的舉措 至少有機會讓各層級員工的大腦都可以發揮作用了。不過這只是將組織柔性化過程的開始，而不是結束。如果將這些激發終端活力的舉措視為組織柔性化手段的全部，而忽略同期需要優化的其它工作，則會使組織引發出一些負面連鎖反應，而與組織優化的初衷背道而馳。
人們對許多管理理念的追捧，就如同對待市面上的養生方法一樣，往往不辯企業自身狀況而跟風效仿，因此引發了很多怪象。比如，阿米巴的培訓班如雨后春筍一般涌現，很多企業把阿米巴奉為經典，認為是解決一切企業管理問題的靈丹妙藥；一些企業忽視自身業務與員工特點，一味強行推行OKR，然而效果如何，其中滋味就只能自我品悟了。推行了阿米巴以后，是否前臺各個阿米巴都能業績大幅提升？企業是否提升了決策效率、減少了管理協調的時間，最終達成了公司的預期？有多少企業“一劑猛藥”后，依然看不到效果？又有多少企業將效果不明顯歸咎于執行過程的不到位，而忽略另有其因？有多少企業推行OKR時候發現，公司工作氛圍寬松了、福利、人工成本上來了，但業務成果達成的效率與效果反而打了折扣?
人們不禁置疑，難道阿米巴、OKR、賽馬機制有問題嗎？
問題不在這些機制，而是如何應用這些機制。篤定并沉迷于某一兩項舉措來解決組織 -這個系統性工程當然是遠遠不夠的，那些成功的大型平臺化組織從來不會告訴你除了OKR、賽馬機制、阿米巴之外，他們還更多的做了什么。
出現這些問題的原因，在于有些人經常忽略組織是一個有機的整體，總是望通過某一兩種方法解決整體問題。同時，過度聚焦局部的改善，不僅不能提升組織整體的彈性，反而由于過度執迷于形式上的管理舉措，而導致組織陷入另一個怪圈，從而引發其它的問題。
那么只考慮激發前臺的活力，企業會遇到哪些陷阱？又會引發出哪些另類的組織問題呢？
通過阿米巴、OKR或賽馬機制被激發起活力的前臺團隊，在市場搏擊中往往缺乏賦能與補給，導致前臺業務成長性不足，進而士氣低落，最終消亡殆盡不了了之。
前臺的活力被激發后，通常會忽略了公司的前臺、中臺、后臺運行機制的打造。如果核算體系與資源調配能力無法匹配前臺團隊的發展速度與要求，就直接影響到組織整體的效果與效率。因此，就要求中、后臺服務的規范性要與時俱進,否則整個平臺的運作機制就無法跟上組織調整的力度與變化頻次，就會引發新的組織危機。
資源的共享性不足。如果企業沒有實現資源共享的模式，還是依靠傳統模式將重復的資源配置到每一個前線團隊，這種方式會造成要么資源配置不足，要么資源浪費，同時對平臺的消耗過大，造成整體組織的活力下降。
企業對前線的整體賦能不足?！按虿悔A仗”的原因有的時候不是商機問題，而是前線隊伍的能力不夠，需要輔導與支持。而如果中后臺不知前臺需要什么，也無法提供有針對性的“彈藥”，組織的發展就一定會后繼無力。
無法沉淀公司的核心競爭力。核心資源與核心能力應聚于公司核心位置，不應分散于各前線小團隊中。此種情形的益處在于，一則益處在于資源與能力通常在集中后會更堅實，二則避免前線小團隊的強大裂變或衰弱消失，而使公司核心資源與能力分散消亡掉。公司核心資源、核心能力是對前線團隊最大的吸引力，如果在前線各小團隊蓬勃發展之際，無法使公司沉淀下核心資源與核心能力，就會使企業喪失了對前臺團隊的吸引力。久而久之，這些前臺的“小行星們“就會脫離企業平臺這個恒星的軌道。
因此，一種怪象時常發生：在業績好的前線團隊規模不斷擴大的時候，發現后方補給跟不上，就迫使前線團隊要自己組建相應的中、后臺服務，比如招聘、培訓、財務核算、布署信息系統、建立客服體系等，不僅分散時間精力，而且也做不好最終拖累了團隊的業務發展。另一方面，從總部來講，如果不遺余力的支持這一團隊，將資源直接補充進前線，如此投入過大不說，總部將來沒有積淀，也無法支持其它的前臺業務。同時，如果這樣做會加大前臺業務調整優化的難度，造成組織的進一步剛性固化，組織將難以在外部市場變化之時做出及時調整。當總部沒有價值之時，這個前臺業務部門瓜熟蒂落，脫離總部也是遲早的事情。而業績不好的團隊，由于沒有賦能，沒有支持補給，即使捕捉到很好的商機，也無法跟進，最終走向消亡。
VUCA時代，任何企業都面臨著要順應市場的變幻莫測，隨時調整業務方向，以適應市場變化的動態局面，企業究竟會保存下來何種競爭力，或有何資本能夠在業務方向不斷調整的過程中還依然保持強大的生命力？如何保障各前臺團隊的賦能需求、資源供給等個性化需求的滿足，同時還能夠更低成本、更有效率地完成交付，同時沉淀下公司獨特的核心競爭力？如何在不斷激勵前臺業務敏捷靈動之際，還能讓所有的前臺團隊不會脫離軌道？打造組織“聚而不僵、散而不亂”的運作機制是一個組織難題，也需要各個企業審慎思考。
如果當我們致力于激活組織彈性時，就必須要視組織為整體，要有一個全面的視角，關注到還有哪些因素是我們要考慮的，否則我們就會陷入到另一個誤區中。如果說激活組織彈性的舉措是一味“藥”，那么對企業來講 “藥方”比藥更加彌足珍貴。因此在進行組織優化變革時不能盲從，要審時度勢，始終關注著組織的穩定性與靈活性的平衡，過度關注敏捷與靈活而忽視穩定，終將會使組織逐步消散而無法聚合。
組織的敏捷性不是根本目的，只有不斷錘煉提純公司的核心競爭力并同時展現出市場所需要的業務交付，才是敏捷性組織的精髓。
因此，如需要系統性優化組織的彈性與敏捷，不是認定某一兩種舉措，而是需要進行一系列的連鎖反應動作，務必使組織在以下幾個方面具備彈性與穩定性特質：
• 文化 – 公司必須創造能夠適應敏捷性變革的條件和文化。
• 目標匹配 – 敏捷性總是服務于一個特定的目標，并需要適合整個企業的環境。
• 穩定性 – 敏捷性始終是一個天平的一頭;另一頭則是企業的穩定性，諸如成本控制、安全性要求等執行要求。
• 簡單清晰性 – 敏捷性要求企業擁有清晰的商業目標，并努力實現運營模式的簡化。
•跨職能 – 敏捷性組織難以孤立的發揮效能;業務和職能必須協同配合以確保其實現。
在下次專欄中，我們將著重介紹敏捷性的另一頭穩定性如何實現塑造。朋友們，我們下期再見。