塑造形散而神聚的敏捷性組織的DNA

前面幾篇文章一直在介紹柔性的敏捷組織，才是能夠適應當前社會經濟環境的組織模式。然而組織模式猶如硬幣的兩面，一面要強調敏捷性，一面也越要強化穩定性，如此才會打造出具有自我修復的、有生命力與自驅力的組織。

讓我們先來找尋一下敏捷性要求的源頭，再來一起思考組織轉型的必要性吧。

VUCA時代已經喊了十年了，互聯網給人與人之間的合作互動模式帶來了本質上的轉變與革新?；ヂ摼W時代的特點也已經逐步滲透到傳統的企業組織模式中，比如：

• 傳播特征：企業的傳播成本降低，溝通方式打破以往傳統模式，管理人員可以通過網絡系統低成本、及時獲取基層部門原始信息；信息傳播方式轉向為互動，不再僅為自上而下的單向傳播，自下而上及橫向的分享變得隨觸可及；來自老板的指令不再是唯一的信號源，組織中每個節點的人都可以發布或接收來自其它途徑的信息并加以判斷來自其老板信息的真偽。

• 創新動能：企業處于動態競爭中，原先企業依賴于自己的競爭優勢，處于較為穩定的競爭狀態，但互聯網與傳統行業結合迸發出的商業模式創新及產品創新機遇難以預期或防范，新型企業和跨界企業向傳統企業挑戰。固守成規無易于死路一條，唯有創新激發新的活力才是唯一生存之道。

• 個體能力：個體被互聯網賦予能力，原先個體能力有局限，離開組織即無法獲得資源；互聯網給予個體更多的空間及主動權，個體能從更多渠道獲得資源；所有的企業都面臨著勞動力民主化與個性化的挑戰與壓力，都面臨著招人難、留人難，育人更是兩難的境地。要么激發起員工的主動性，要么面臨著組織死氣沉沉，千軍萬馬累死老板一人的局面。

“傳統組織結構將置企業于死地,未來的企業組織會更類似于一種混沌的生態系統”

——凱文·凱利，《失控》的作者

在這種時代大潮的裹挾下，許多智慧的企業家意識到，固守傳統的組織模式將面臨無法調和的人才管理矛盾，最終制約著公司的發展，甚至是生死存亡。也意識到驅動組織轉型，打造小型機動團隊的模式，激發人才活力，因市場變化隨時調整業務布局是以不變應萬變的萬全之策。

因此，探索出符合互聯網時代特點的組織模式：

•組織層級減少：壓縮組織層級，也是縮短決策流程，提升效率，將組織打碎，設置若干小型創新單元，有利于靈活面對市場和用戶；

•柔性組織：面對市場的變化，金字塔形標準組織架構消失，取代為變化多端的各種類型組織。組織的分分合合是常態，而組織管控與匯報線不再是組織設計調整的重點，組織優化重點工作在組織功能的實現及職能履行的可操作性上；

•員工自治；管理者減少對員工的限制和干涉，并通過規則設計，調動其責任感和創新能力。不再依賴于管理者個人的權威與專業經驗，依靠團隊的互補與共同決策；

因此，阿米巴、賽馬機制、合伙聯營、OKR等詞匯炙手可熱大行其道。然而有多少老板在打造阿米巴喊著賽馬的同時，心里難免不斷打鼓，小前臺業務做起來了，是否還會留在公司這個平臺上？授權問題是把雙刃劍，明知不能考驗人性還不得不去考驗，一方面依賴，一方面忌憚。因此，探索兼具穩定與靈活的組織，才能適應當前互聯網時代商業環境的根本之道。

這種組織建設的本質是“敏捷化”轉型，而強有力的中臺組織建設則是引領企業邁向敏捷的“推進器”，是塑造形散而神聚的敏捷性組織的DNA。

下面通過一個案例介紹，結合實際應用與場景，為大家剖析敏捷性組織轉型的形式與舉措，有助于大家更具象地理解在打造既敏捷又穩定的組織模式的過程中所面臨的問題。

華潤集團是一家巨型央企，是業務面向民生的廣泛多元化集團。因此，所受到的競爭壓力是全方位完全的市場化競爭，各版塊的商業模式與產品布局隨時面臨被跨界打劫。而隨著組織規模的不斷擴大，所遇到管理問題的難度呈幾何級數上升，這種管理困境不單單是華潤集團所獨有的，而是只要達到一定規模的企業，面向市場競爭激烈且業務布局為多地域、多產品線的企業都會面臨的共通問題：

•規模大，管理成本較高：總資產過萬億，營業額近6千億，近3千家法人公司；不得不提高各項管理舉措及相應成本，增設相應管理職能部門，強化溝通協調會議，強化業務審批環節、業績人才評估及由此引發的差旅時間與成本都大幅提升；

•架構復雜，管控風險上升：主業多元化，分布區域遍及全國，管控鏈條不斷延伸，管理資源相對分散，管理面臨兩難境地，控制違規風險，也控制了發展速度； 放開了發展，也引發了管控風險；

•增長放緩，集團整體管理優勢不明顯：宏觀經濟進入新常態，國內外延式增長難度加大；眾多資源分散在各業務版塊，甚至基層組織中，無法形成協同效應，進一步拖住增長的速度；

•國際化雙擎兩翼戰略，現有管理難以支撐：響應國家“一帶一路”戰略，啟動國際化項目擴大發展空間，以揚帆出海；但組織中各要素需要靠指揮調度資源，在變化莫測又紛繁復雜的管理模式下無法快速鋪向海外市場；

因此，如何將集團幾十萬人的組織融化成液體一樣使所需資源流向市場上最需要的地方，增強市場的競爭力與抗打擊能力，提升各業務版塊的協同效應。需要通過如下舉措來解決上述管理問題：

•集中處理、提升效率：通過管理資源的整合，提升效率，減低運營成本，增加過程數據透明度，信息集中，降低集團數據收集、匯總和分析的管理成本。

•加強合規、控制風險：集中處理后臺支持職能，更易于標準的統一和制度的落實，通過制定信息標準和系統集成，可以及時發現和規避風險。

•資源共享，強化協同：通過實現集團對人、財、物的資源共享，實現版塊與各機構間的高效協作和決策，加強業務單元之間數據和管理資源的共享，以及業務的協同。

•增強能力，支持業務：提高內部管理效力，為新并購的企業快速復制成熟的管理模式、制度流程和系統平臺，為國際化發展提供堅實后盾。

所以華潤集團提出打造華潤匯的思想：

華潤匯就是要在華潤集團內部建設成為共享管理信息、匯集管理資源、規范管理流程的管理服務平臺，借以統籌管理人、財、物等核心資源，促進內部管理的專業化、規范化、流程化，共享信息、提升效率和管控風險，同時可以有條件的授權前線，賦能前線，使業務布局與資源調配是由市場變化來驅動組織做出相適應的調配，最終實現“一個華潤”的整合協同運作體系。

然而，在如此龐大的組織中實現這樣的模式并非易事，如同化解冰山一樣的工程，不論從管理機制上，還是從人員的意識與結構上都要做出非常大的轉變。因此，華潤集團采取幾個試點模式，先從華潤集團的消費品版塊著手，逐步展開華潤匯的打造。華創是華潤集團的消費品版塊，版塊中各家企業規模各異，產品不一，商業模式也是千差萬別。所以這樣的一種組織模式的改造就需要象刨丁解牛一樣的耐心與技術，而逐步實現管控集中、服務集中、信息集中的管理模式，從而為賦能前線、釋放前線做出準備。

通過上圖大家可以看出，這樣的一個“華潤匯”實際上就是江湖中盛傳已久的“中臺”組織！

為什么多元化、多產品的企業紛紛行動起來塑造自己的中臺組織呢？因為，強有力的中臺組織建設是領先企業持續做大做強的“推進器”?！爸信_”概念起源于軍事范疇，目前已逐步成為領先企業的共同選擇。近幾年來，平臺型的互聯網頭部企業相繼按“小前臺，大中臺”的模式進行組織模式轉型。同時，一些傳統行業的領軍企業也陸續向打造具有自身特色的中臺組織方向演進。

我們一直強調，企業的快速成長及響應市場的適應能力需要打造以面向交互對象為核心的特種作戰部隊型小前臺交互作戰單元，以快速響應、迭代交互?？梢哉f，中臺組織就是前臺交互作戰單元的航空母艦，它以集成聚合的平臺模式賦能前線，支持前臺快速匹配所需的能力及資源，進而實現針對用戶快速變化需求的敏捷響應，同時中臺能幫助企業將現有核心能力產品化、業務化，在組織的中長期發展過程中延展現有業務生態，為未來提供全新的盈利模式及利潤來源。中臺組織的打造就是在塑造形散而神聚的敏捷性組織的DNA。