解秘眾說紛紜的中臺組織

前文我們說到塑造形散而神聚的敏捷性組織的DNA就是在打造企業中臺，那么企業中臺究竟是什么，如何定位，又如何實現呢？有些人理解中臺就是上一套信息系統，有人理解就是共享中心，有人理解是一個組織大腦，有人理解是交易結算中心，有人理解是數據集散中心......在不同人的心中，有不同的中臺模式。

因此，筆者在此為眾說紛紜、迷團一樣的中臺解釋澄清一下，還原一個真實完整的中臺模式，讓讀者能夠理解中臺組織的全貌。

首先，我們平時所說的中臺組織建設其實包括賦能型業務中臺及其共享型數據中臺。

我們先來從組織模式上看一看中臺在一家組織中的位置；

我們可以看到，中臺里涉及到業務中臺與數據中臺。業務中臺涉及到企業核心競爭力的固化及對前臺的賦能工作，是需要有一定業務操作的組織與人員安排；數據中臺涉及到企業核心數據資產的整合與共享，可以通過數據中臺查看到、檢測出并分析透業務、人、財等所發生的變化與趨勢洞察。

業務中臺：圍繞“積累、標準、迭代”三步以實現企業核心競爭能力的固化，并通過能力產品化的方式打造可供各業務單元接入的接口(一致的、標準的核心能力產品資源包)，便于不同前線直接調用，提升配置效率，加快前線響應。

數據中臺：圍繞“打通、整合、共享”三步將企業海量、多維的數據資產盤點、整合、分析，為前臺提供數據資產、數據定制創新、數據監測與數據分析等服務，最終實現數據資產的活化。在企業數字化轉型浪潮中，數據中臺的建立是提升企業業務能力(分析與決策)的不可缺少的重要驅動力。需要做到數據孤島的打通整合，整合多維數據，統一數據資產管理，深入挖掘數據資源并共享數據及其分析洞察。

共享后臺：圍繞“規范、集約、服務”三步，將職能后臺共享且業務化，提升服務意識，整合且盤活公司層面人與財的資源，形成資產的一盤棋，為中臺、前臺的運作提供支持與指引。

可以看出，打造業務中臺，必須準確理解企業的商業模式，清晰判斷出企業需要沉淀強化的核心競爭力是什么，才能明確下來企業的業務中臺應該聚合哪些職能，實現何種業務水平。由此，也可以看出，數據中臺的打造是基于業務為前提，無業務不數據，兩者是不可分割的，業務說得明，數據才理得清，若認為整合數據建一套系統即可以實現中臺模式的運轉往往有失偏頗，是空中樓閣不切實際的幻想。萬丈高樓平地起，數據中臺的建設是需要一步一步的來，絕非一蹴而就，需要用時間來沉淀和迭代。而廣泛意義上的中臺不僅包括業務中臺、數據中臺，還包括職能后臺，難以想象，如果人力資源、財務、法務等職能不是以共享的方式履行職能的運作，那么“小前臺、大中臺”的模式如何能夠順利運轉。我們發現，市場中眾多企業的中臺建設恰恰是以人力資源、財務管理的共享建設為最初始的切入點來逐步展開中臺模式的建設的。

其次，業務中臺建設因企業而異，而其中的數據中臺建設需目標導向。既然企業的商業模式差異很大，哪怕同一行業，其核心競爭力差異往往也很大，因此，業務中臺的打造勢必要因企業而異。同時，我們需要理解：

業務中臺：本質是為了更好地固化及沉淀企業的核心能力，并以中臺集群的方式為核心競爭能力的優化與進化提供資源支撐。傳統企業的核心能力可以分為不同類型:產品技術領先；成本效率領先；市場營銷領先；生態領先等。因此，在進行中臺組織建設時，不同類型的領先企業應基于核心競爭能力進行差異化、有針對性的建設。如產品/技術領先型企業的核心競爭能力仰賴于技術的領先性與前瞻性，因此研發中臺建設當為重中之重，會為核心技術標準、產品的功能與外觀規范形成產品套裝與規范化。而互聯網模式雖與傳統企業存在差異，但不同類型的互聯網企業同樣擁有截然不同的核心競爭能力，在中臺組織建設上則需因地制宜。

數據中臺：本質在于數據的整合、共享及深度分析，為前臺的決策賦能?？紤]到數據中臺建設的額外成本投入，因此并不是所有數據均需納入數據中臺。我們認為，客戶導向型數據與效率導向型數據具有中臺建設價值：客戶導向型數據(如消費者畫像、行為等)可以幫助企業洞察消費者需求，挖掘消費者全生命周期價值；效率導向型數據(如供應鏈數據、商品數據等)，可助企業整體識別最優運營方案，提升整體運營效率。數據分析與資源配置調度等功能需要在基礎功以搭建好后逐漸完善并強化。

職能共享平臺：本質是將集團層面的人、財等資源整合并共享，通過規范化的服務提升企業職能服務的效率，降低管控風險，提升前線賦能水平與支持力度。通過集約化的操作，降低職能管理的成本。通過職能共享打造職能領域的服務產品，強化服務意識，引導前線作戰將注意力時刻關注市場。

通過上述的介紹，相信讀者已經了解中臺組織模式的概貌，中臺組織的定位可以理解為：資源整合、工具沉淀、標準定義、基礎研究等這四個方面的意義。

•定位資源整合—聚合性—協同效應：作為全組織各類型資源的整合者，中臺可聚合跨事業部、跨部門、跨地區各分支機構的通用資源，如會員資源、供應商資源等，促進優質資源的跨單元流動，進而實現聚合后的規模效應，為企業資源的整合發揮了協同作用；

•定位工具沉淀—專業性—效率提升：作為全組織分析及應用工具的沉淀者，中臺可建立統一且不斷迭代的工具庫，將各業務環節中可模板化、模塊化的分析及應用方法進行固化，如大數據分析工具、監督分析工具、營銷工具等，進而為不同的前臺業務單元提供專業支撐，提升效率奠定基礎；

•定位標準定義—一致性—系統穩定：作為全組織的標準定義者，中臺可為不同業務單元的過程管理(如開發、生產過程等)與結果產出(如質量標準)建立相對規范的標準體系，通過規范化，使不同特種部隊在產品業務拓展的核心領域里實現了內核的一致性，隨著市場的變化，產品服務不斷演變，依然可以察尋到企業穩定的DNA；進而為客戶提供穩定可靠的產品與可繼承性的服務體驗；

•定位基礎研究—前瞻性—顛覆可能：作為全組織前沿技術的研究者能夠以公司的制高點來展望行業的發展態勢，致力于前瞻性技術趨勢洞察、基礎科學的應用突破研究等，盡管短期內這些研究耗時費力，或許無法立即體現財務回報，但將有助于企業中長期發展，乃至成為引領或顛覆行業的源動力，實現突破性創新成果

企業應明確差異化中臺功能定位，找準建設重點。

對于客戶管理，可以通過中臺，實現客戶資源整合與分析、客戶關系維護的策劃與工具實現；

對于營銷管理，可以通過中臺，實現以消費者心智占領為核心的行為洞察，營銷策劃與效果反饋的工具；

對于供應鏈管理，可以通過中臺，進行質量管控標準與提效降本工具；

對于技術研發管理，可以通過中臺，進行全局開發標準與前瞻性通用研究；

對于決策數據，可以通過中臺，選擇性地明確數據中臺的核心數據資產類型(如客戶導向型數據資產)，進而在數據中臺的功能上著重強化標準定義、資源整合以及工具沉淀建設進行以企業核心業務目標為導向的數據資產平臺建設。

最后，中臺組織的建設是一個系統性的復雜工程。僅僅依靠一兩個項目，或一項兩項舉措在短時間內無法能夠完全實現中臺組織運作模式的。因此，從哪里入手，何時入手，推進策略如何是需要認真審視權衡的。如能提前做一些可行性研究與規劃，將更易使這個大工程平穩落地實施。

有些企業急于看到實效，往往從市場前線著手，通過OKR、阿米巴、合伙人激勵等模式來激勵前線，但由于中后臺的業務職能履行沒有同步跟上，導致前線的賦能不力，補給不足，進而成效打折甚至出現“開倒車”的情形。

通常情況下，向中臺型組織轉型特別是針對大型集團化公司來講，先從職能共享平臺搭建著手，更易推進組織的轉型。

首先，可以先解決職能共享平臺的建設問題，即優化管控、小步迭代，以實現管理職能的降本增效、信息透明、服務交付集中，當信息與資源在公司層面上能夠通盤掌控的前提下，整合資源、沉淀工具、規范標準才能得以順利推進。

接下來，根據企業的商業模式，重點塑造中臺所應發揮的作用，隨著管理運營的切換 ，中臺的職能不斷發揮作用，前線的賦能與釋放才會變得現實可行。通過賦能前線的意識轉變，對前線業務的支持真實有效，一切以客戶為導向的運作，不斷強化中臺的運作效能。

然后，跨界整合，打碎組織，形成前臺“特種作戰部隊”，中臺的補給與賦能可以實現不間斷輸送、賦能與授權，中臺模式的運作效能不斷強化進而鼓勵優化前線小團隊在市場中尋找恰當的位置與角度。

最終，使企業的多數員工被激勵，自驅力主動性增強，使團隊組織更自治更靈活也更有韌性，能夠在變幻莫測的市場中尋找到立足之地 。